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Gestire l'introduzione del digitale in ambito pubblico: un vademecum per i manager

In continuità con l’edizione del 2018, quando si ragionò su come spegnere un servizio tradizionale e ripensarlo completamente in chiave digitale, l’Osservatorio Agenda Digitale della School of Management del Politecnico di Milano nel 2019 ha affrontato la tematica della gestione del cambiamento nell’introduzione del digitale negli Enti pubblici. Qui di seguito si riportano otto raccomandazioni che riteniamo possano essere utili ai manager che sono impegnati a confrontarsi con queste iniziative:

1. Esplicitare il bisogno. I manager pubblici devono identificare il bisogno di cambiamento e comunicarlo in modo persuasivo. Per farlo è necessario:
• portare consapevolezza dell’attuale contesto in cui si opera (regolamenti, linee guida, esperienze di altre amministrazioni) e dei trend tecnologici, elementi che rendono il cambiamento inevitabile;
• analizzare la situazione as-is dell’Ente, evidenziandone le carenze e comunicando efficacemente che l’introduzione di nuove tecnologie porta benefici concreti e migliora il lavoro quotidiano, automatizzando attività operative semplici e liberando tempo per compiti più complessi;
• definire in maniera strutturata e concreta benefici, economici e non, di breve e di lungo termine e comunicarli chiaramente ai politici, per stimolare la loro volontà di cambiamento.

2. Avere un piano. I manager pubblici devono sviluppare una strategia e un piano d’azione per realizzare il cambiamento. Per farlo è necessario:
• pianificare una strategia e con essa un progetto che sia flessibile e possibilista rispetto a fallimenti, ri-pianificazioni e cambiamenti costanti e preveda una o più fasi di prototipazione, tra cui anche una versione testabile dagli utenti finali per del rilascio definitivo;
• essere consapevoli che un progetto tecnologico è in continuo cambiamento e necessita di costanza nella manutenzione e nell’aggiornamento anche una volta introdotta la nuova soluzione nell’organizzazione;
• includere all’interno del piano di progetto una precisa strategia di formazione e informazione, che preveda la strutturazione di attività di comunicazione sia interne che esterne all’Ente per promuovere il cambiamento e l’organizzazione di sessioni di formazione per tutti coloro che dovranno utilizzare le soluzioni realizzate;
• garantire, per quanto possibile, che la strategia e il piano d’azione siano interoperabili rispetto a quelli di altri enti, a partire da quelli sovraordinati;
• identificare obiettivi concreti e misurabili sia di breve che di lungo periodo, definendo le risorse necessarie a ciascun obiettivo e le priorità di realizzazione;
• adottare gli strumenti della rational choice (nudging, etc.) per predisporre incentivi efficaci a comportamenti virtuosi e indirizzati al cambiamento.

3. Costruire il consenso e superare le resistenze interne. I manager pubblici devono assicurarsi sostegno interno e minimizzare la resistenza anche attraverso una partecipazione diffusa al processo di cambiamento. Per farlo è necessario:
• identificare dei referenti particolarmente sensibili alla tecnologia all’interno di ciascuna area organizzativa dell’Ente e assicurarsene la dedizione per renderli i promotori e i principali attori del processo di cambiamento;
• identificare e comunicare progetti di digitalizzazione avvenuti con successo in altri settori dell’Ente e/o in altre PA al fine di mostrare la fattibilità del risultato e i benefici ottenuti dal cambiamento;
• diffondere e mantenere costantemente attiva la visibilità e la comunicazione sul progetto, il suo andamento, i risultati ottenuti e quelli attesi;
• nell’analisi dei bisogni e nella definizione del piano d’azione, coinvolgere gli operatori più direttamente interessati dal progetto di cambiamento al fine di tenere in considerazione le attività da loro gestite e quindi mostrare l’impatto dell’iniziativa sul loro quotidiano.

4. Assicurarsi il sostegno e la dedizione della dirigenza. Deve esserci un individuo o gruppo all’interno dell’organizzazione che sposi la causa del cambiamento e agisca da trascinatore. Per farlo è necessario:
• definire un gruppo multidisciplinare, che includa esperti tecnici, esperti normativi e funzionari dei settori coinvolti;
• assicurarsi che la leadership (tecnica e/o politica) del gruppo sia riconosciuta, specialmente nelle prime fasi del cambiamento e/o quando insorgono ostacoli.

5. Reperire sostegno esterno. I manager pubblici devono assicurarsi il sostegno delle figure politiche di riferimento e degli stakeholder. Per farlo è necessario:
• assicurarsi il commitment degli stakeholder esterni per una co-progettazione del cambiamento sin dalle prime fasi del progetto;
• identificare e coinvolgere i fornitori del progetto, garantendo uno scambio reciproco di punti di vista e esperienze;
• sensibilizzare i rappresentanti politici, esplicitando e condividendo i risultati e i benefici di breve periodo oltre che di lungo, e inquadrando l’intervento all’interno dell’attuale quadro normativo.

6. Avere le risorse. Il successo del cambiamento dipende dalla disponibilità di risorse (finanziarie, umane e tecnologiche) adeguate a sostenere il processo. Per poter fare leva su tali risorse è necessario:
• trarre vantaggio dalla conoscenza accumulata da altre PA nell’implementazione di soluzioni tecnologiche e modelli organizzativi simili;
• mettere a sistema le risorse (economiche, ma anche in termini di strumenti, modelli, competenze) con tutti gli attori (interni e esterni) che hanno interesse a prendere parte allo sviluppo del progetto;
• censire le risorse esistenti, valorizzare i risparmi ottenuti e ottenibili e individuare le modalità più opportune per garantire un finanziamento duraturo per la crescita continua dei sistemi;
• valutare l’opportunità, come singolo Ente e/o in rete con altri soggetti pubblici e/o privati, di accedere a fonti di finanziamento esterne, quali bandi nazionali o internazionali.

7. Istituzionalizzare il cambiamento. I manager pubblici e i funzionari devono istituzionalizzare i cambiamenti. Per farlo è necessario:
• garantire assistenza (tecnica) a tutti gli utenti, sia online che offline;
• assicurarsi che tutti i dipendenti adottino la nuova tecnologia, eventualmente “spegnendo” (switch-off) la vecchia soluzione e imponendo l’uso della nuova come opzione di default;
• monitorare costantemente l’avanzamento del progetto, misurando gli impatti e i benefici ottenuti;
• istituzionalizzare il ruolo delle figure portatrici delle nuove competenze necessarie alla corretta gestione del cambiamento, nominando persone con l’autorevolezza necessaria per promuoverlo e consolidarlo e conferendo loro l’autorità adeguata.

8. Perseguire un cambiamento profondo. I manager pubblici devono sviluppare un approccio comprensivo e integrato alle aree (e relative unità) delle organizzazioni coinvolte. Per farlo è necessario:
• adottare e implementare un approccio sistemico al cambiamento, che superi una logica a silos verticali e preveda un insieme coerente di meccanismi di coordinamento e interazione, volti a coinvolgere l’intera organizzazione e tutti gli altri soggetti interessati dal processo di cambiamento;
• definire una strategia di lungo periodo all’interno della quale inserire i progetti in corso, dandone così la legittimità di esecuzione;
• coltivare relazioni stabili con altri attori pubblici e privati che portino gli stessi interessi al cambiamento digitale della PA, ai fini di sviluppare e mantenere un approccio di scambio continuo, sul modello delle community.

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